 Les relations de pouvoir renvoient à un champ d’étude très vaste. Je tenterai d’exposer les principaux mécanismes régissant les relations de pouvoir en me référant à la notion de légitimité en lien avec le sujet de mon mémoire qui est le suivant : « La légitimité du cadre passe par un certain positionnement, une compréhension du système et sur la reconnaissance du travail au-delà des enjeux de pouvoir. Elle ne peut se construire sans s’appuyer sur une dynamique d’apprentissages culturels et professionnels des équipes ».
Il est donc intéressant de s’attacher dans un premier temps à une présentation descriptive et théorique de la relation de pouvoir dans les organisations[1] et à certains mécanismes qui expliquent les relations de pouvoir.Dans une seconde partie, j’évoquerai la manière d’exercer le pouvoir ou autorité qui confère une légitimité dans une organisation. Le pouvoir est défini dans le vocabulaire de psychopédagogie et de psychiatrie de l’enfant[2] comme : « Une réalité, qui donne à son détenteur, parfois plus ou moins, de l’exercer : possibilité de commander et de se faire obéir de ceux qui sont ainsi soumis à son pouvoir, soit encore son autorité, sa puissance ou sa souveraineté ». Pierre Clastres[3] rejoint cette définition en écrivant : « Le pouvoir s’accomplit dans une relation sociale caractéristique : commandement-obéissance. D’où il résulte d’emblée que les sociétés où ne s’observe pas cette relation essentielle sont des sociétés sans pouvoir… ». La définition donnée par les auteurs du dictionnaire d’action sociale[4] enrichit les deux précédentes : « Le pouvoir est à la fois le fait de disposer de moyens naturels ou occasionnels qui produisent un effet sur quelqu’un ou quelque chose, et la conscience que l’on a de ce fait même ». Selon les mêmes auteurs, l’autorité quant à elle renvoie à trois dimensions juridique, institutionnelle et morale : « Le terme autorité désigne en effet tout à la fois, le droit de commander, c'est-à-dire le droit ou le pouvoir d’imposer l’obéissance, les organes mêmes qui exercent ce pouvoir, et l’attitude ou la supériorité qui impose sans contrainte le respect et la soumission[5] ». Et elle fait référence à la loi et aux systèmes d’organisation. Dans le domaine social, le pouvoir est « La probabilité qu’un acteur soit en mesure d’imposer sa volonté dans le cadre d’une relation sociale, malgré les résistances éventuelles et quel que soit le fondement sur lequel repose cette éventualité[6] ». De nombreux sociologues, notamment M. Crozier et E. Friedberg[7], se sont intéressés à la notion de pouvoir au sein des organisations. Ils définissent le pouvoir comme étant : Le pouvoir de A sur B correspond à la possibilité pour A d’obtenir que dans sa négociation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. Le pouvoir est ici appréhendé par rapport à l’intérêt qu’il procure à celui qui le possède. La recherche du profit s’inscrit donc pleinement dans cette définition. Le jeu de la concurrence permet aux acteurs en présence de détenir un avantage par rapport à un autre acteur. Ils ont repéré quatre sources de pouvoir : le pouvoir de l’expert découlant de la maîtrise d’une compétence particulière, celui du maréchal sécant qui maîtrise les relations d’une organisation avec son ou ses environnements, celui du communiquant, qui produit ou maîtrise la diffusion de la communication ou de l’information ; enfin, celui du procédurier, qui manie et maîtrise les règles organisationnelles. Le concept de pouvoir est une notion centrale pour l’analyse stratégique (L’analyse stratégique est promue par M. Crozier et E. Friedberg et se diffuse à la fin des années 70. Elle rejette l’idée d’un modèle universel de l’organisation. Leur théorie repose sur quatre principes : l’idée que l’acteur dans une organisation est un stratège, disposant d’une marge d’action. Cet acteur a un comportement rationnel mais cette rationalité est toujours limitée. Le pouvoir est une relation d’échange qui se négocie. Et enfin, l’interaction entre les acteurs aboutit à la constitution d’un système d’action, plus ou moins stable que l’analyse stratégique a pour but de mettre à jour). E. Friedberg y insiste dans Le pouvoir et la règle[8]. Le pouvoir n’est pas défini seulement comme une capacité à faire faire, il structure des relations dans l’organisation, et en particulier, il est créateur de règles. L’action collective, objet de l’organisation, est toujours soumise à une masse d’incertitudes, donc de décisions à prendre qui structurent les coopérations et les conflits dans l’organisation. Le pouvoir stabilise les interactions permettant l’action dans la durée. Max Weber[9] a défini trois types de domination qui sont des modes de légitimation du pouvoir : - la domination traditionnelle qui repose sur la croyance, sur le caractère sacré des traditions anciennes. - la domination rationnelle qui se fonde sur la légalité des ordonnances et la légalité des titres de ceux qui exercent une autorité. - la domination charismatique qui repose sur le caractère hors du commun d’une personne en vertu de ses valeurs ou de ses talents personnels. Pour lui, la source et la forme du pouvoir se modifiaient depuis deux siècles. Dans les sociétés modernes, contrairement aux sociétés traditionnelles, la capacité d’action des chefs, leur autorité s’appuie en priorité sur la légalité de leur fonction et la rationalité de leurs décisions. Max Weber définit l’administration bureaucratique idéale-typique, strictement hiérarchisée mais parfaitement efficace. Dans cette forme d’organisation, les règles sont impersonnelles, transparentes et applicable à tous, permettant précision, rapidité et efficacité. Cette pensée a dominé des années 1900 à 1930. Elle peut se définir comme la volonté de mettre de l’ordre dans les établissements par l’établissement de règles strictes. L’organisation est conçue comme un mécanisme destiné à produire des biens ou services dans lequel chaque individu est un rouage. Comme l’a montré M. Crozier dans « Le phénomène bureaucratique[10] », derrière l’organisation des entreprises qui semble avoir tout prévu, il existe en fait une grande incertitude qui laisse une marge de manœuvre aux acteurs. Dans chaque organisation réside sous des formes diverses et variées de nombreuses relations de pouvoir informelles. La relation informelle se définit comme l’ensemble des interactions, des relations interpersonnelles qui existent effectivement entre les membres d’une organisation. Malgré leur caractère informel, celles-ci relèvent de facteurs plus ou moins perceptibles. Cette organisation non officielle peut prendre forme dans des situations où des managers[11] s’identifient spontanément par le biais de l’ancienneté, de l’expérience par exemple. Le pouvoir informel permet de jouer sur les règles. Le caractère informel peut être perceptible dans le fait que, en réalité, le pouvoir d’un acteur dépend finalement du contrôle qu’il peut exercer sur une source d’incertitude. Dans toute organisation, il y a toujours une parcelle d’incertitude. L’individu joue sur ces espaces d’incertitude. Il a aussi la capacité de jouer sur toutes les sources de pouvoir. M. Crozier et E. Friedberg énonce également l’idée qu’il est impossible d’ignorer le phénomène de pouvoir ; celui-ci étant inscrit dans les relations entre individus, entre groupes, entre classes. La notion de pouvoir est véritablement consubstantielle à des relations sociales. Exister en tant qu’acteur social, c’est rentrer dans des négociations, du marchandage, donc rentrer dans des relations de pouvoir. Le pouvoir se construit ainsi en termes d’échanges. Pierre Clastres[12] insiste sur ce point : « Le pouvoir est fidèle à la loi d’échange qui fonde et régit la société... Le pouvoir a donc ici rapport aux trois niveaux structuraux essentiels de la société, c'est-à-dire au cœur même de l’univers de la communication ». La relation de pouvoir permet l’action collective et la réalisation d’objectifs communs. Le pouvoir peut se définir comme un ensemble « organisé » de relations. Si la relation de pouvoir est une relation réciproque, elle est nécessairement déséquilibrée. Il y a un échange, mais celui-ci est asymétrique. La dualité du processus de la relation de pouvoir est perceptible dans la démarche rationnelle que mène tout acteur. L’objectif des individus est d’accroître leur propre pouvoir et de restreindre celui des autres. Toujours pour M. Crozier et E. Friedberg : le pouvoir n’est pas généré en soi, mais il est généré par quelque chose qui se met en place : un système dans lequel, nous sommes tous acteurs. Ils vont jusqu’à définir les relations de pouvoir comme le produit d’un système de relations, voire comme le coordinateur de relations sociales. La relation de pouvoir peut être aussi étudiée sous l’angle de l’outil régulateur de l’ordre et du désordre, et comme outil de lutte contre les inégalités. Le pouvoir apparaît en effet toujours comme le garant de la lutte contre le désordre. Il garantit une forme de sécurité individuelle et collective. Certaines organisations sont maintenues en permanence dans des conflits, tensions, marchandages et négociations. Il est indispensable d’appréhender l’ensemble de ces mécanismes sous jacents afin de mieux cerner les relations de pouvoir. Dans cette première partie, j’ai essayé de définir le pouvoir et les mécanismes qui régissent les relations de pouvoir. Au-delà des relations purement formelles, ce sont de multiples facteurs implicites qui se mettent en place. Il est intéressant de noter également que dans l’organisation, certaines appartenances dépassent le cadre organisationnel ou les relations de pouvoir informelles. Pour s’intéresser aux valeurs qui sont à considérer également, nous pouvons nous référer à R. Sainsaulieu[13] qui définit les identités au travail. Il identifie ainsi plusieurs types de conduites : la fusion, la négociation, les affinités et le retrait. Ces conduites tirent leur force de la volonté des acteurs de se faire reconnaître. Dans une seconde partie, je vais tenter de décrire les différentes manières d’exercer le pouvoir et l’autorité dans une organisation et plus précisément un établissement médico-social. A la question dans un entretien[14] : selon vous la principale préoccupation des personnes en organisation serait le pouvoir ? Michel Crozier répond : « Le problème qui se pose à l’individu est comment je vais pouvoir m’affirmer ? Pour exister, pour intervenir comme un acteur dans son travail, il faut s’affirmer, travailler avec d’autres et coopérer. Cette coopération fait nécessairement intervenir un jeu de pouvoir….la simple question de votre action et de l’organisation avec d’autres fera intervenir la question du pouvoir. Cela ne signifie pas que le pouvoir soit la seule ou la principale motivation humaine…La question n’est pas tant de nier la présence du pouvoir dans les relations humaines mais de savoir comment les gérer ». En effet, diriger, c’est adopter un style, une manière d’exercer le pouvoir. JRP French et BH Bayen[15] ont identifié des sources de pouvoir qui peuvent être regroupées en deux catégories. Les pouvoirs de position constituent la première catégorie et comprennent le pouvoir coercitif fondé sur la capacité de menacer et d’exercer des sanctions, le pouvoir de renforcement fondé sur la capacité d’offrir des faveurs ou des avantages et le pouvoir légitime qui est basé sur l’autorité rationnelle légale associée à un poste hiérarchique. La seconde catégorie est composée des pouvoirs personnels : pouvoir de référence et pouvoir de l’expertise. Le pouvoir de référence (ou charismatique) se fonde sur la capacité d’influencer parce que l’on est un sujet de référence, d’admiration et d’identification. Le pouvoir de l’expertise est basé sur la compétence professionnelle, sur la pertinence des compétences détenues au regard des besoins de l’action. A des niveaux variables, un dirigeant aura recours à ces différentes bases de pouvoir. Plusieurs façons d’exercer le pouvoir sont ainsi repérables et constituent ce que je pourrai appeler la fonction de direction. Max Weber[16], comme nous l’avons vu précédemment, énonçait trois positions pour se situer dans l’exercice du pouvoir : - Celle liée à la tradition, à la valorisation des mythes fondateurs et du projet - Celle liée à la règle et à la valorisation de la légalité - Celle liée au charisme, à la valorisation de l’influence personnelle. Ces trois manières de faire correspondent à plusieurs façons de diriger une organisation. Dans la première position : l’institution est vue comme un ensemble susceptible de produire de la culture commune, une identité. Le dirigeant intervient à partir de l’histoire, de la culture et du projet. La seconde position consiste à diriger à partir de la légalité et suppose un cadre formel. Des normes et des règles permettent l’existence d’une organisation rationnelle. Le caractère de délégation prime sur l’engagement des personnes et sur le sentiment d’appartenance à une culture commune. Tout est règle et rationalité. Les acteurs obéissent à l’ordre impersonnel et au supérieur désigné. Selon JD. Reynaud[17], les règles ne régissent pas mécaniquement l’action ; elles ne sont pas seulement des interdits, elles sont productrices de sens. Mobiliser la règle ajoute l’auteur, c’est aussi mobiliser une autorité, c’est pourquoi la légitimité de la règle est étroitement associée à la légitimité de l’autorité. Au sein de la troisième position liée au charisme : un seul homme fait usage de son autorité personnelle. Les règles qu’il édicte sont suivies du seul fait que c’est lui qui les énonce. Ce style engendre la dépendance des acteurs et peut aussi générer des conflits entre les acteurs. Pour Max Weber, la capacité pour le détenteur du pouvoir de faire admettre ses décisions fonde sa légitimité. L’autorité n’est, pour lui, pas seulement une catégorie de pouvoir car elle peut exister hors d’un statut de subordination ; elle connote une confiance. Il est aussi souhaitable qu’autorité et pouvoir se recouvrent. Bien qu’il soit entendu que ces différentes positions se combinent, JD Reynaud[18] s’en démarque lorsqu’il se demande si l’opposition, si forte entre une légitimité qui doit tout au prophète (position charismatique) et une autre qui est pure légalité, ne fait pas éclater le concept même de légitimité. La légitimité ne peut, selon lui, se réduire à la légalité, la rationalité purement formelle du droit. Il pense que la légitimité ne s’attache ni au formalisme de la règle, ni à l’autorité d’un seul homme, mais à l’action dont la règle révèle les contours et que lance le législateur ou le prophète. Il ajoute que la légitimité peut, selon les contextes, amplifier ou aller jusqu’à ruiner le dirigeant qui en bénéficie. Ainsi, se référant à A. Tocqueville, il indique que devenir une autorité, c’est prendre la responsabilité du bien être collectif et que ce qui fait perdre le pouvoir aux hommes, c’est leur incapacité à le porter. Le dirigeant développe ainsi sa légitimité et son autorité à partir de ses qualités personnelles (écoute, disponibilité…) et de ses compétences à diriger. Il s’agit de ses capacités de management des ressources humaines, ses capacités de gestion, ses capacités de projet et d’innovation, sa connaissance du milieu professionnel et expertise sociale et de l’exercice de ses compétences stratégiques et managériales. La compétence correspond à la qualification utile pour l’entreprise, à la combinaison dans l’action des savoirs et savoir-faire selon les auteurs du livre : « Etre cadre dans l’action sociale et médico-sociale[19] ». La qualification, quant à elle correspond à : « L’ensemble des savoir-faire acquis par la formation initiale et permanente et l’ensemble des savoir-faire assimilés par l’expérience professionnelle [20]». La compétence est nécessairement lié au pouvoir en tant que, pour agir il faut une capacité et une légitimité d’agir. C’est une connaissance approfondie reconnue conférant le droit de juger ou de décider. La compétence est aussi la capacité de répondre de son action, et en ce sens elle est à la fois capacité d’être auteur, celui qui produit, celui qui est à l’initiative d’une action, celui qui a l’autorité et la responsabilité. Pouvoir, autorité et compétences doivent être pensés comme un ensemble constitutif de l’acteur. Il me semble que si le pouvoir est lié à l’institution définie comme organisation, l’autorité est liée à la personne. La confusion entretenue entre pouvoir, compétence et autorité peuvent être à la base de malentendus rencontrés au sein de beaucoup d’institutions. Selon B. Dobiecki et D. Guaquère[21] : « encadrer c’est penser, se distancier pour affirmer des valeurs, appliquer le droit pour altérer le pouvoir, et barrer la jouissance de la puissance, tenir lié dynamiquement le politique, le technique et le clinique ». Mais c’est forcément se situer comme le rappelle B. Bouquet[22], dans de doubles injonctions : relation individualisée et actions collectives, compétences opérationnelles et élaboration des savoirs et théories, implication et polyvalence, maîtrise du champ social et ouverture à d’autres champs, centrage sur le management et invitation au partenariat élargi et instrumentalisation et profonde réflexion sur le sens de l’intervention. En fonction de ces paramètres, le dirigeant développe un style à partir des priorités qu’il établit. Il peut accorder une priorité aux personnes et aux relations humaines, ou aux objectifs et aux tâches, ou encore à l’organisation et au fonctionnement. La priorité peut aussi être accordée aux relations avec l’environnement. Un dirigeant n’adopte jamais complètement un style, il est appelé à composer en fonction des situations. Il est, et exerce son autorité de façon différente. Le management participatif me semble être la meilleure forme d’exercice du pouvoir et de la délégation. Parce qu’il implique une modification sensible du positionnement des cadres dans l’exercice du pouvoir. Il sous tend de construire avec l’autre, une acceptation des différences, de l’altérité tout en négociant de la réciprocité. Je rejoindrai l’idée de R.Sainsaulieu : « L’autre n’est pas un partenaire neutre ou indifférent, il développe sa propre stratégie et les échanges humains sont le plus souvent occasions d’influences[23] ». R.Sainsaulieu indique aussi que pour percevoir l’autre, dans ce qu’il est, avec ses propres désirs, il faut être capable de reconnaître et d’accepter la différence. Les rapports de travail sont selon lui, importants car ils permettent de comprendre la personnalité des individus qui, au travers de leur comportement vis-à-vis de la valeur travail, de la relation aux collègues, de la légitimité de l’autorité et de leur espace d’identification, font l’expérience de l’affrontement de leurs désirs de reconnaissance dans un contexte inégal d’accès au pouvoir. Pour ne pas développer une incapacité à vivre en communauté, pour ne pas reproduire des logiques impersonnelles, bureaucratiques, il semble donc utile de reconnaître ainsi les sentiments inconscients et les émotions des participants pour que se déploient les potentialités du groupe ; ceci est d’autant plus important si nous considérons qu’il faut passer par les sujets pour atteindre les objectifs de l’institution. La dimension identitaire est à prendre en compte également en faisant référence à l’idée de C. Dubar[24] sur la double transaction qui pose chez l’individu la question de la reconnaissance de deux processus indépendants de socialisation, l’identité biographique d’une part et l’identité relationnelle d’autre part ainsi que l’adéquation entre ces deux transactions l’une subjective et l’autre objective. Dans ce contexte, le dirigeant se situe dans une position symbolique. Il détient une autorité par son pouvoir. Il fait autorité grâce à ses compétences. Etre dirigeant d’un établissement ne va pas de soi, cela implique une conscience de ses motivations, un travail personnel sur son rapport au pouvoir et à l’autorité, à ses désirs plus ou moins conscients au aux phénomènes transférentiels qui sont projetés dans la vie institutionnelle. Le dirigeant fait usage du pouvoir de commandement, de compétence et d’expertise. Un établissement met en jeu des processus de communication des relations internes qui n’obéissent pas aux seuls éléments formels d’une organisation. L’établissement est une institution qui comporte des éléments structurels et organisationnels, mais au sein de laquelle les acteurs projettent des désirs et des sentiments. Elle crée du lien symbolique, de la culture et du conflit. R. Sainsaulieu[25] évoque l’importance de la place du conflit, précisant que « L’impossibilité de faire face au conflit peut aller jusqu’à engendrer la perte d’identité, tandis que aider à vivre les conflits peut restaurer une capacité d’autonomie ». Le dirigeant exerce une fonction symbolique qui permet à l’organisation de se maintenir dans une position constructive. Il propose des directions évitant ainsi à l’organisation de se morceler. Il est médiateur et assure une fonction « tiers ». Il apporte de la sécurité lorsque l’institution développe des comportements d’anxiété ou de résistance aux changements. Il est un acteur fort et doit garantir le « déroulement du jeu », le sens de l’action et du projet. Il est selon moi celui qui permet ou ne permet pas ou plus modestement celui qui facilite ou ne facilite pas ces régulations ou cette production de sens. R. Sainsaulieu pose clairement la question d’une nouvelle légitimité des rapports d’autorité et des conséquences organisationnelles à prendre en considération. Il interroge la place de cet acteur lorsqu’il écrit : « Tour à tour enjeu de luttes, moyen de protection ou atout de développement personnel, la hiérarchie ne paraît plus remplir un rôle clair dans l’aménagement des organisations humaines.Ce sont en fait les fondements d’une autorité fondée sur l’étude rationnelle des fonctions et l’organisation hiérarchique des postes qui paraissent ne plus coïncider avec la réalité humaine des groupes stratégiques d’entreprise. Pendant longtemps, la hiérarchie au travail a pu influencer les rapports sociaux et professionnels mais pas plus dans l’entreprise que dans la société, la hiérarchie ne paraît à présent remplir une fonction motivante et précise[26] ». H. Simon[27] interroge aussi l’idée de hiérarchie ; l’élément essentiel de l’organisation n’est pas la hiérarchie mais la décision. J.D Reynaud[28] se positionne différemment quant à la légitimité du dirigeant en n’abordant pas la question de la reconnaissance. Il ne positionne pas cet acteur dans une place dynamique, notamment au cœur des processus de changement. Sa place est abordée en matière d’action sur la règle et la régulation. R. Sainsaulieu dans son livre : « Les sociétés en mouvement »[29] traite des logiques d’acteurs et des stratégies autour des règles, mais évoque aussi l’idée d’un savoir pour diriger une telle évolution institutionnelle. Il me semble que les dirigeants tireront leur légitimité de leur capacité à créer de la « reliance » entre acteurs. Il s’agit aussi de faciliter la compréhension entre pairs de spécialités et de cultures différentes, d’amener l’individu à être un acteur social par le débat et la reconnaissance au sein de collectifs et reconnaître ainsi les histoires des personnes, des professions qui se croisent pour construire une capacité collective. En conclusion, nous pourrions dire que les relations de pouvoir sont souvent considérés comme néfastes au fonctionnement de l’organisation. Elles sont cependant une réalité centrale de l’organisation et notamment au sein de l’analyse stratégique promue par M. Crozier et E. Friedberg. Ils rejettent l’idée d’un modèle universel de l’organisation. Derrière l’organisation formelle des organisations, qui semblent avoir tout prévu, il existe en fait une grande incertitude qui laisse une marge de manœuvre aux acteurs et aux jeux de négociation. Dans cette perspective, le pouvoir n’est pas défini seulement comme une capacité à faire faire, il structure des relations dans l’organisation et en particulier, il est créateur de règles. Le pouvoir stabilise les interactions, permettant l’action dans la durée. M. Weber a pour sa part mis en évidence les interactions entre les comportements individuels basés sur des motivations et des intérêts qu’il s’agit de comprendre, mettant alors en avant plusieurs types de rationalité qui poussent l’individu à agir. L’analyse en termes d’identité développée par R. Sainsaulieu dans « L’identité au travail[30] » renvoie à un mode de structuration de l’organisation où l’expérience de la socialisation joue un rôle central. Pour JD Reynaud[31], la socialisation rend compte de la création des règles par intériorisation des situations de travail, des relations quotidiennes de pouvoir et d’expériences introduisant d’autres apprentissages collectifs. Je pense qu’en considérant l’ensemble de ces données et d’autres courants qui sont venus ensuite appuyer ou s’opposer à ces thèses parmi lesquelles nous pouvons citer les apports de N. Alter[32] qui pose la question de l’intérêt qu’ont les acteurs à coopérer pour le plaisir de coopérer, plutôt que de coopérer seulement à partir de seuls intérêts stratégiques, ou pour que l’autre coopère, chacun imagine bien que le dirigeant ne peut exercer son autorité sans écoute et accompagnement des différents acteurs de l’organisation, sans confiance de ceux-ci, sans « reliance » entre les strates. Je pense que, recherchant à obtenir l’adhésion du plus grand nombre, le dirigeant tient sa légitimité de sa capacité à reconnaître et ainsi motiver le personnel. Cela nécessite un engagement personnel et relationnel et de se doter d’outils afin de comprendre les systèmes. Chacun comprendra combien les « idéo-types » de Max Weber[33] sont des indicateurs de légitimation insuffisants. C’est en fait par sa capacité à articuler les acteurs internes dans un projet et à relier ce projet avec les pouvoirs publics que le dirigeant joue sa légitimité. Il tient da légitimité de sa capacité à agir dans l’objectif suivant : prouver à son employeur et aux pouvoirs publics que les orientations et la législation en vigueur sont bien déclinées au plus prêt des besoins des usagers. Le dirigeant porte la position managériale qui permet l’action collective. Au-delà de sa position stratégique, il aura également à s’appuyer sur une dynamique d’apprentissages culturels et professionnels des acteurs, sur la reconnaissance au travail bien au-delà des seuls enjeux de pouvoir. |
